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马云是如何制定新年KPI的?

来源:钱皓-互联网分析师  时间:2017-01-18 20:51:33

​来源:盛景商业评论(ID:sjwl360),作者:小崔 / 编辑:sunny

推荐自:VC互联网分析频道 微信ID:qianhaoapp



去年12月,盛景的B2B独角兽成长营又迎来一位重量级嘉宾——嘉御基金(维新力特资本)的合伙人黄旭。黄旭曾经担任阿里巴巴集团的HR VP以及淘宝的HR VP,拥有极为丰富的HR以及运营经验。本文是他在成长营上关于如何建设一个健康企业组织的精彩分享。


以下是黄旭的分享全文(有删减):

各位同学大家好,今天我想分享的,是我自己的一些工作感悟,它们来自于我对自己多年工作经验的总结。

我在麦当劳做了7年运营,之后去沃尔玛、华润做HR,2005年又离开华润做咨询个体户,之后在2007年加入阿里巴巴,2011年,我又加入了嘉御基金,直到现在。这一过程中,我其实一直在思考,如何才能建设一个持续健康的企业或者组织,后来我就把自己的思考结合自己的经验,总结出一个体系,我将这个体系叫做13+1个模块(见下图☟)。




简单讲一下这个体系。这个13+1个模块分为四层。其中,

第一层包括使命、愿景以及价值观,这些是精神层面的东西。从一个创业企业角度讲,这个层面基本都是公司的创始人、CEO的事儿,其他人是做不了。但非常可惜,很多公司没有精神层面的东西。

第二层是生意层面,包括战略、路径等

第三层是组织保障层面,包括架构,KPI,计划以及激励等四个模块。 

第四层是落地,也就是执行力



接下来,我会按顺序具体讲一下以上的几个方面。

01 使    命


使命就是干什么的,就是我为什么存在。比如阿里巴巴说,要让天下没有难做的生意,这就是阿里确立的使命。 房多多要让买房卖房更爽,这也是使命。宜农说改变一个人、致富一个家、造福一个村,这也是使命。我们嘉御基金的使命是什么?是要员工、客户都觉得我们在做有意思的事儿。


02 愿    景


愿景就是干成什么样,但干成什么样,不能就是随便说说,不能说得很模糊,它一定要有数字。阿里巴巴成立10周年时,马云讲未来十年的目标,说要实现3个1——为全球1000万家小企业创造生存、成长、发展的平台;创造一亿人口的就业机会;为全世界10亿人解决消费问题。这就是愿景。 我们嘉御基金的愿景是什么?是要在10年内帮助100家企业实现1000亿美元市值。

03 价  值  观


价值观就是做人做事的原则。每个公司都有不同的价值观,价值观的内容也会不断充实和发展。

以阿里为例,马云1999年成立的阿里巴巴,之后2001年蔡崇信加入,成为公司的第19号员工,帮助阿里建设了法律、财务体系。但阿里的使命愿景价值观的建立,则要拜另一位重要人士所赐,那就是是拥有17年通用电气高管经验的管理专家关民生,是他为阿里确定了独孤九剑的价值观。

之后,在2004年,一位叫邓康明的年轻HR,又把这独孤九剑简化成六脉神剑。2008年初我加入之后,又提出增加三条价值观:眼光、胸怀、超越伯乐,这样加上之前6条,最后就形成了阿里价值观的九阳真经。

价值观非常重要,因为它是要用的,是最好的业务定位和描述。 

我们不要把价值观只贴在墙上,也不要能抄来的,因为价值观需要从自己企业的血液和肉里长出来。价值观也不能太多,我去深圳某个企业,发现他们的价值观有几十条,这未免太多了一点。价值观最好是从一条两条开始,慢慢向前推。

价值观要落地,就是要将价值观用于考核。 


04 战    略


战略就是怎么干,怎么实现使命和愿景。

如何做战略?首先就是要知道自己的强项和弱项,要取舍和排序,只有确定做什么不做什么,才能集中资源,形成竞争优势。做战略就是要有对于产业终局的判断,眼光不能太短,而是要盯住未来的五到十年。  

韦尔奇接任通用的CEO后,首先的任务就是要把30万员工砍掉10万,怎么砍?他把通用旗下的所用公司盘整了一遍,然后把所有在行业中排名靠后的公司卖给了别人,只留下排名靠前的业务。稻盛和夫,70岁出任日本航空CEO,大胆关掉了所有不赚钱的支线。他怎么说?做了这么久还不赚钱,说明这些都是“客户不认可的生意”。这就是聚焦,取舍。

其次,战略以为客户创造价值为核心,因为只有你为客户创造价值,客户才愿意为你创造的价值买单。

举个例子,好未来是一家主要做中小学理科教育的创业公司,如今他已经在19个城市布局。一般的教育培训公司要进入一个新城市,都是打价格战,拼份额,但好未来不同,它每进入一个新城市,不但不降价,反而价格提升50%。为什么它能这么做?就是因为他能为学生创造价值:每个城市的高考状元都是它培养出来的学员。这样的培训机构,家长能不抢着给孩子报名吗?

我们一直认为,烧钱是永远烧不出忠诚度的。因为一个企业最重要的是要能创造真正的价值。

嘉御看一个企业的战略如何,商业模式如何,主要是关注这个企业的“上下左右中”,上就是要看这个企业的上游怎么样,下就是下游如何,左主要是看你的模式取代了谁,右是看谁是你的竞争对手,中是内部的组织建设——团队、创始人背景。

战略也是需要不断摸、磨、打的,同时战略也是团队形成、执行的开始。


05 三年路径


企业有了战略,就要确立实现战略的路径。一般而言,企业要对未来三年如何发展有一个明确的规划。当然,如果是初创企业,看不了三年那么远,那么也应该看今年明年。

就像一条新修的铁路要分阶段通车,我们做企业也要把大目标拆成能看得见摸得着的年度目标,季度目标,滚动前进。


06 一年三件事


战略想清楚了,做好三年规划,就要落到一年做三件事上。

一年三件事,表面上看起来很少,但是要想到,在企业的多个层级中,虽然每人只做三件事,但一年下来,一个公司做的事情也绝不会少。要记住一句话,少就是多,多就是少。

在公司内部,对于一年到底做哪三件事,从上到下要有一个清晰的认识,否则各自为政,不朝着一个方向用力,问题就很多。所有的人都要有一个大方向,而作为领导者,要让员工了解公司的大方向。


07 架    构


架构就是分工合作。就像一个家庭,谁负责买菜,谁负责洗衣服,都要有个明确的安排。一个公司也是,CFO不能做COO的事儿,CEO也不能做COO的事情。谁应该干什么,这个要非常清楚。

先有战略,再有架构,战略调整了,架构也要跟着调整。就像在阿里巴巴,一年搬三次办公室很正常,甚至在2012年还出现26个干部大轮岗,即便怨声载道,但又为何不得不如此? 就是因为公司战略调整了。战略调整,结构必须马上调整。

08 KPI


虽然我自己不喜欢KPI,但我们还是不得不谈。不过,在我的定义中,KPI的意义就是把公司的三件事转化成自己的三件事。

KPI不要随便决定,不要是数字叠加,而是要有含金量,要体现我们的战略意图。

在制定有含金量的KPI方面,马云可谓高手,而且向来是一招致胜。回顾历史,我们就可以看到,阿里巴巴每年设定的战略目标都非常好玩。比如,马云曾经把某一年的目标定为叫“盈利1块钱”(实际上就是收支打平),虽然这个目标听起来很简单,但是却让员工知道了下班随手关灯——因为越节省成本就越可能实现目标。

2008年,马云给淘宝的目标是“不准盈利一分钱”,并且说,你淘宝要盈利,全公司没有股票、没有奖金。

2012年,马云又提出目标,让公司每人实现1亿的GMV。当时阿里有7000员工,所以说,当年马云给公司提出的KPI实际上是至少实现7000亿的GMV。这样的一个目标就让当年的阿里非常重视控制新增员工数量——毕竟每增加一个员工,就意味着增加了KPI嘛。最后结果呢,当年阿里的GMV超过了1万亿。

马云一直知道,社会稳定靠中产阶级,淘宝天猫的中坚也是那些占最大多数的中间商家。因此在2013年,马云又提出,这一年淘宝的目标是100万*100万,即扶持100万店家,让每家店成交超过100万。100万*100万是多少呢?1万亿啊,如果再加上那些顶尖商家的交易额,阿里的总成交就又扩大了。

KPI要层层分解,在分解的过程中要确保方向一致,同时要有合理性。

另外关于KPI的很重要一点是,要遵循逐级布置任务的原则。简单点说,就是你是CEO,你可以和公司的任何一个员工了解情况,但是布置任务时,要把任务布置给你的直接下级。只有这样,底层的员工才不会出现认识混乱。

09 计    划


计划就是资源分配计划。前面说架构是做分工,之后定KPI,再之后呢,就是要制定计划,讨论要花多少时间、多少人力、以及多少钱去完成计划。

我们的每个KPI,每个任务,最后都要变成以时间、金钱以及人的维度来描述,否则,以后连例会都没法开。

计划实际上仍然是一个取舍与顺序问题,它是战略的反映。


10 激励(钱包设计)


作为CEO,请你思考一下,你心目中最重要的10名员工,他们从公司获得的激励是否与其重要度一致?理想的状态,他们当然是一致的,但现实却经常并非如此。

既然这样,作为掌握资源的CEO,你的一个重要任务,就是优化激励,使之更加合理化。

做好激励的一个前提就是要以2-7-1原则来区分你的员工。对于2这部分的明星员工,你要给予最好的奖励以及机会,对1这部分表现最差的员工,你要对他们提出改进要求。不要对1这部分觉得为难,因为实际上,越早一天告诉你的员工他不合适这份工作,他越早就可以做更多的选择。留着不走,你痛苦他也痛苦,相反,如果离开,他可能在别的地方成为7甚至是2。

激励尽量每年把账算清楚,毕竟铁打的硬盘流水的兵,算清账是最好的。

阿里的激励也是这样分配的。即便是核心的7个大将,包括卫哲,陆兆禧,以及彭蕾等,也需要按照一个2-7-1原则来进行排位。


11 沟    通


对于企业,沟通最重要的就是开会。会议决定一家公司的执行力,会议和计划和如何实现一年的三件事密切相关。

嘉御基金的会议,最重要的是每周二的周会,每月的合伙人会议,季度的员工会议,年度的投资人会议,以及年度OUTING。每周二的例会上我们会从早到晚的过项目,无论人到哪儿,这时候都要参加。

每个月一天晚上我们会开合伙人会议。对于项目,我们实行的是三票否决制,三个合伙人投反对票就办不成。对于招人,我们则是一票否决权,也就是说,只要有一个合伙人不同意,卫哲(嘉御基金的创始合伙人)再喜欢,你也别想进来。

每季度员工会议是以培训和总结为主。投资人会议则是向我们的投资人汇报。每年的OUTING也很重要,每次出去的时候,我们都会花时间复盘,讨论公司战略。

正如卫哲所说,每一次开会都要以上一次会议讨论的结束为开始。开会要鼓励争吵,最忌讳不痛不痒;参会的人要有准备,要有压力;开会要有重点,把80%的时间用来谈最重要的三件事。

会议之外,也要注意员工之间的非正式交流,比如和要考察的干部一起出个差吃个饭。你要了解你的员工,正如马云所说,如果你的下属和老婆离婚了你都不知道,你就是失职。

12 考核/结账


考核,就是让评价成为习惯,就像打完麻将要把账算清楚。

考核这个方面,我想强调的是自评和面谈。嘉御要求每个人做自评,并且每个合伙人都可以看到这些员工的自评。同时我们也会有2-3个合伙人和员工面谈,面谈的一小部分是把考核的结果告知对方,同时发放相应的奖励,但更多的时间精力则放在谈员工的个人成长上,例如讨论一下这个员工之前的缺点和优点是什么,自己希望怎么办?我们希望他怎么办?

考核要有区分,基本的原则是对级别越低的员工,考核频度要越高。级别高的考核周期则要边长。

13 人才盘点


就如同每人每年都会整理衣柜、书柜,团队也需要对人进行梳理。

阿里一年有三件大事:9-10月确定来年战略,这时候总监要汇报给副总裁,副总裁向CEO汇报,最后各位CEO向马云汇报。马云会参加各个战略讨论会,如果说这就是他想要的,通过;如果马云说对不起这不是我想要的,那么战略就要推倒重来。

11-12月定预算,这一块是蔡崇信管,马云一般不过问,让他签字就行。

人才盘点则是每年2月启动,每个公司的总监先把人理一理,汇报给CEO,然后在5月向马云汇报。

人才盘点怎么做?一个企业的老大要关注多少人? 韦尔奇可以在20万人中关注5000人,但对于一般企业而言,我建议你可以从关注5个人开始做,直到手里有一副扑克牌,也就是52个人。

具体怎么抓住52个人?关注三种人。第一种人,是你的直接下级,这是你当仁不让、必须要抓的5-10人,而且你要了解每个人的优点缺点;第二种人,是下级的下级,这些人不需要全抓,只需要抓其中最优秀的20%和最不行的10%,总共大概10-20人。以上两种人主要是出自管理岗位。还有第三种人,是来自专业岗位的人才,在一个公司里,专业人才必不可少。


14 领导力


最后我们要提的是领导力。这一方面不多说,但是我们认为,CEO也是很重要的,毕竟像打高尔夫,最后把球推进洞,还是要靠领导者。 

没有CEO推动,什么事儿都不行,所以从投资角度看,投资还是投人。

最后的总结 


以上我说的13+1都重要,但是千万不要全部抓,每次只抓一到两件。


问答环节:


Q:2-7-1原则中,1的部分有野狗和小白兔,如何区别处置?


黄旭:野狗一定走人,小白兔可以给第二次机会,但不行还是不行。这背后的逻辑是,让人走是最仁慈的,对谁都好。

Q:人才盘点部分,您提到领导要关注下级的下级,这和分配工作时要只给下级是否冲突?


黄旭:要隔级了解工作,但不能跳级分配任务。CEO好比是校长,主要是管好班主任,通过班主任管学生,但是也要知道每个班的学生2-7-1都是谁。

Q:如果上级认为下级给下下级给的奖金不合适,可以干预。下级会不爽,怎么更容易?


黄旭:没有方法。算不出来。上下级有矛盾、意见不一致是正常。最后决策很多是折中的。嘉御基金合伙人争吵是正常的事情。

Q:投资组合管理,项目会有不同的表现,会用2-7-1管么


黄旭:供应商、项目、合作伙伴都要管。上有、下游、客户都可以排成2-7-1,。时间精力都是有限的,永远都要分2-7-1。

Q:团队升级的节奏如何把握?原有的团队有了基因了,新人进入可能会觉得团队太LOW了,原来团队无法适应风格。


黄旭:随着公司成长,团队要跟着成长,不断变化。

Q:人是从外面挖?还是内部培养?第二是哪里去找匹配的人才?第三是薪酬待遇设计的问题。


黄旭:内or外?内部自然好,没有找外部。马云今天如果只靠18个人肯定走不到今天。


“老人做新事,新人做老事”——老人用价值观去开拓,新人可能会有新视角。

内部培养要坚持,挖人可以和团队商议、让大家推荐。最好是从上下游挖人。比如公司缺财务专家,最好是给你做DD、尽调的人,对你已经非常了解了。


人才不会主动上门,是你抢来的、挖来的。

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